La décentralisation administrative d’Intermarkets: Avantages et inconvénients par Erwin GUERROVICH

La conviction de l’intérêt de la décentralisation administrative et de ses avantages professionnels en matière de publicité s’est imposée à moi bien avant 1960. A cette époque, j’étais chef du service de publicité des Ets Khalil Fattal & Fils, et j’avais une expérience professionnelle de deux ans. J’organisais les actions promotionnelles des poduits Unilever.

Face à la position prépondérante des produits Procter et de certains de Colgate-Palmolive, notre analyse nous avait démontré que la position de nos concurrents n’était pas universellement prépondérante. Très puissante sur les moyennes et grosses zones urbaines, elle était réduite dans les petites et faible dans les zones rurales.

Contrairement au système classique, notre action s’est développée à partir des zones rurales vers les agglomérations urbaines. Souvent sur la ligne de front de nos actions promotionnelles, j’ai tiré deux leçons fondamentales.
- Malgré les dimensions réduites du Liban, il y avait des différences très marquées entre le consommateur rural et l’urbain.
- Le contact avec le consommateur, influant sur son mode de vie (lui inculquant l’usage du détergent ou du Vim au lieu de cendres), voyant les ventes progresser après notre passage, fournissait une satisfaction personnelle professionnelle profonde et une motivation supplémentaire d’analyse et d’idées.

Ces deux leçons m’ont profondément marqué et m’ont servi dans la stratégie de l’expansion d’Intermarkets. L’entreprise est passée du rôle d’une petite agence locale à celui du plus grand groupe publicitaire du Moyen-Orient.

Dés que le Moyen-Orient a commencé à s’ouvrir et que nos clients internationaux ont commencé à nous demander de les servir à l’extérieur du Liban, nous avions,à l’agence.la conviction que nous ne pourrions assurer un service complet sans une présence effective-et que celle-ci nous permettrait à la fois d’être plus créatifs en apport-marketing à nos clients et d’éprouver un plus grand plaisir à exercer notre métier.

Vingt-six ans plus tard, cette conviction est devenue pour nous-une certitude quasi absolue, dont l’expérience, mille fois répétée, nous a démontré l’exactitude. Y compris la confirmation internationale. Traditionnellement, les multinationales utilisaient leurs agences internationales qui, à leur tour, nous utilisaient comme correspondants. Elles avaient la responsabilité de la pensée publicitaire, nous avions la responsabilité de son application locale (information, marché, plans, média). Notre positionnement géographique, la connaissance approfondie du terrain par nos hommes, leurs expérience et motivation, ont contribué à changer le cheminement classique. Trouvant sur place l’interlocuteur complet, les multinationales ont l’une après l’autre, voulu traiter directement et nous charger de l’ensemble des responsabilités.

Ce chapitre est plus important qu’il n’y paraît. La nouvelle tendance a eu un effet bénéfique sur l’ensemble de l’industrie publicitaire. Les revenus accrus couplés aux responsabilités totales, ont permis d’assurer un développement multiplié – chez nous et chez ceux qui nous ont suivis — grâce à la possibilité donnée de générer de plus grands investissements (hommes et études) y compris dans l’importation de talents créatifs étrangers – talents manquant dans notre région — et le développement dans des industries annexes (imprimeries et surtoutsociétés de production de films publicitaires auxquelles il était donné la possibilité de produire des films à budget consistant).

L’importance du chapitre avait été relevée par le “Financial Times” qui avait jugé le sujet assez important pour en parler la première fois annonçant qu’en 1972, une multinationale avait décidé de traiter directement avec nous. Numéro précieusement conservé dans nos archives, avec beaucoup de fierté professionnelle.

Avec l’expansion du marché du Golfe, nous avons peaufiné notre décentralisation passant d’une décentralisation de service-client, à une décentralisation totale. Chacune de nos agences dans le monde arabe devenait une agence à services complets, reliée par une politique commune de compagnie et une direction générale de groupe.

Cette nouvelle étape offrait à nos clients des avantages supplémentaires et,à l’époque,uniques: la liberté de choix du client de son centre de coordination stratégique (son marché principal étant l’Arabie Saoudite, nous la lui donnions; son bureau régional étant à Koweit, nous la lui donnions), liberté de transfert de la coordination suivant ses besoins-marketing, assuré qu’il était de services et qualité égaux,quel que soit le centre géographique. Maximalisation des dépenses publicitaires par une utilisation à fond des duplications de couverture, flexibilité et possibilités de services créatifs locaux permettant un service complet à la clientèle locale et particulièrement aux campagnes des distributeurs locaux de nos clients internationaux menant à une conception harmonieuse entre l’action stratégique dirigée par la multinationale et l’action tactique des distributeurs.

La décentralisation poussée a permis – alors que les pays du Golfe développaient leur infrastructure et leurs médias – une intégration non négligeable servant directement nos clients.
En Arabie Saoudite, l’association avec lae plus puissant groupe de communication à Bahrain, le Ministre de l’Information me faisait l’honneur de dialoguer avec moi sur les développements de la Télévision, etc.

Grâce à cette intégration, des occasions étaient créées pour nos clients, possibles seulement par une présence solide et une profonde connaissance du marché. Ainsi, en Arabie Saoudite, alors que les possibilités-média étaient limitées, nous avons Organisé des actions de promotion aux consommateurs jugées impossibles à l’extérieur. Entre autres: utilisant de clowns pour promouvoir des chocolats dans les écoles, distribution de lait et de films documentaires dans les écoles et les universités.

Aujourd’hui plus que jamais, nous sommes convaincus des bienfaits de la décentralisation. De l’âge d’or, les pays du Golfe sont passés à la période de stabilisation. Vendre est devenu bien plus difficile. Encore plus qu’avant, les clients ont besoin de leur agence en partenaire de marketing, de connaissance du marché, de réactions instantanées. Il n’est pas possible de fournir tous ces services sans une présence substantielle et expérimentée.

Originally published in Le Commerce, June 1987

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